«Почему мать не назвала меня Сизифом!»

Обладатель «ЭР-Телеком» Андрей Кузяев сообщил, как дружит с бывшими сотрудниками по «Лукойлу» Вагитом Алекперовым и Леонидом Федуном, и бывшим мультимиллионером Николаем Цветковым

«Почему мать не назвала меня Сизифом!»

В рамках прошедшего не так давно ПМЭФ обладатель и гендиректор «ЭР-Телеком», участник рейтинга 200 самых богатых предпринимателей Рф Андрей Кузяев (№135) в беседе Форбс сообщил про то, по какой причине фонд Baring Vostok вышел из капитала его компании, и про то, каким образом дружит с бывшими сотрудниками по «Лукойлу» мультимиллионерами Вагитом Алекперовым и Леонидом Федуном и бывшим мультимиллионером Николаем Цветковым.

— Для начала желала бы побеседовать про историю ваших отношений с фондом Baring Vostok. 30 декабря прошедшего года эта 10-летняя история завершилась выходом фонда из капитала вашей организации «ЭР-Телеком». Хотелось бы попросить вас подвести результаты. Когда Baring Vostok брал десять процентов акций «ЭР-Телеком», компания была оценена в $850 млн. Через десять лет, когда фонд выходил из компании, стоимость её была приблизительно этот же. Как вы сможете разъяснить, почему фонд решил все-же выйти, ничего за десять лет не заработав?

— История нашего сотрудничества с Baring Vostok, по моему мнению, для нас хороший опыт. Baring Vostok участвовал в нашем private placement (личное расположение капитала), это было в 2010 году. Мы разработали стратегию, которая обязана была обеспечить рост в 5 раз за 5 лет. И к 2015 году «ЭР-Телеком» данный рост сделал.

Baring Vostok — это не попросту средства, это имя. И если куда-то заходит Baring Vostok, то это как символ качества твоего актива для рынка. Мы после 2010 года получили кредит Сберегательного банка. Это было проектное выделение денежных средств, с которым в 2010 году было довольно трудно — никто не желал давать средства на 5, на 7 лет. А Сберегательный банк после нашей сделки с Baring Vostok отдал нам кредит практически на $400 млн на 7 лет. У нас соотношение долг/EBITDA было тогда более 10. Мы стартовали с средствами Baring Vostok и с средствами Сберегательного банка и начали реализовывать нашу лидерскую стратегию. Лидерская стратегия у нас была нацелена на долю рынка — мы желали +пятнадцать процентов.

Однако, к несчастью, кризис 2014 года подорвал эти наши планы. Позже случилось к тому же насыщение рынка — остальные телеком-операторы тоже спохватились, и началась гонка на рынке широкополосного доступа. Невзирая на это, мы к 2015 году выросли более чем в 5 раз. А также, с 2010 по 2014 год мы входили во все рейтинги самых быстрорастущих технологических компаний мира и Европы. У нас все шло отлично, и в конце 2014 — начале 2015 года мы планировали сделать IPO. Нашу компанию оценили тогда в общую стоимость больше $2 миллиардов.

Другими словами в принципе оценка компании выросла более чем вдвое [с момента покупки акций фондом Baring Vostok]. Однако произошел кризис, произошла девальвация. И я тогда подумал: «Ну почему мать не назвала меня Сизифом!» Когда ты работаешь в этот экономике, как российская, в развивающейся экономике, правительство чрезвычайно нередко расходует средств выше, чем зарабатывает. А когда концы с концами не сходятся — девальвируют валюту. Тогда рубль девальвировался вдвое. Позже стоимость нефти возвратилась на прежний уровень, а рубль почему-либо остался там, где он был, на 60.

Почему Сизиф? Тогда, в 2015 году, мы сообщили: «Ок, мы опять вырастем вдвое». За последующие 6 лет мы выросли в 3,5 раза. На данный момент у нас выручка приблизительно 70 миллиардов рублей. Однако снова произошла девальвация. Только что мы подкатили камень к поставленной задачи, он опять свалился. Однако данный камень кризиса нас, к счастью…

— Не раздавил совсем…

— Никак не раздавил. У нас вначале был срок от 5 до 8-ми лет. У Baring Vostok был интервальный фонд, и ему необходимо было возвращать средства, потому он вышел. А также, одно дело, когда ты в 5 раз за 5 лет растешь, и совершенно иной вопрос, когда в два,5-3,5 раза за 6 лет. Разумеется, что для Baring Vostok компании типа Ozon либо Ivi больше презентабельны.

Они к нам обратились, и я расценил, что моя обязанность была найти метод сделать договор по честной стоимости. Я решил купить у них пакет. Я предпочитаю иметь дело с компаниями и с людьми, разделяющ?? наши длительные взоры. А если у них, так сообщить, пожар, то это делает нам определенный неудобство. Мы после довольно длительных переговоров определили устраивающую обоих стоимость и сделали сделку.

 Вы выкупили долю Baring Vostok выше рынка? На данный момент компания оценивается приблизительно так же, как и оценивалась тогда в 2010 году.

А кто для вас сообщил, что она вот так стоит? Меня ваши возможности оценивать нашу компанию поражают! Кто для вас сообщил, что мы $850 млн стоим на данный момент? На базе чего вы это сделали свои заключения?

— Мы сравниваем «ЭР-Телеком» с торгуемыми аналогами.

— Однако нас не с кем сопоставить, нет в Российской Федерации подобий для организации «ЭР-Телеком». Нас нужно ассоциировать с европейскими и американскими аналогами. Мы не чисто телеком-организация. Вы меня с «Ростелекомом», наверняка, сравниваете?

— Ну, не лишь, еще с «Вымпелкомом»…

— С «Вымпелкомом»? Непревзойденно! Однако у меня фиксированный бизнес, а по всему миру фиксированный бизнес торгуется с премией к мобильному. Мне оценки Форбс нейтральны — это ваше дело. Вы меня не спрашиваете, меня оцениваете, а я вас не спрашиваю и не соглашаюсь с этим. Я с вашими оценками не согласен, а они носят общественный характер. Если для вас любопытно выяснить наши подходы, мы можем раздельно побеседовать.

Фото Сергея Бобылева / фотохост-агентство СМИ

— Отлично, спасибо. Однако были и иные оценки, не лишь Форбс. Присутствующими на рынке назывались различные суммы сделки по продаже пакета Baring Vostok (шестнадцать процентов акций), от 8 миллиардов до 9 миллиардов рублей…

Вы понимаете, это ваша специальность — наковырять то, что я не желаю для вас сообщить, а моя специальность — не сообщить для вас то, что я не желаю сообщить. Потому я для вас не скажу за сколько я сделал сделку.

— Однако если наибольшей стоимостью контракта называют 9 миллиардов рублей, это означает, что Baring все-же незначительно растерял — продал дешевле, чем купил. Либо вы все-же дали им шанс выйти в ноль?

— У Baring спросите, это для них чувствительный вопрос. Я не желаю их комментировать. Все, что я желаю сообщить, — это большущее спасибо Елене Ивашенцевой [старшему партнеру Baring Vostok Capital Partners] и всей её команде. Они нам посодействовали сделать то, что не сумел сделать никто из регоператоров, — мы стали пятой в Российской Федерации телеком-организацией по масштабу бизнеса. Они принесли нам свои познания и осознание бизнеса, свое качество. А также, Елена Ивашенцева практически 5 лет была главой совета руководителей «ЭР-Телекома». Согласитесь, это не обычная положение дел, когда миноритарий становится главой совета руководителей! Я постоянно ценю сотрудничество, пробую не подводить партнеров, сделаю все, что от меня зависит, чтоб мои партнеры никогда ни в чем же не были ущемлены либо утратили. Это мой подход к бизнесу.

— У вас необычная положение дел сейчас и в «ЭР-Телекоме» — экс-гендиректор возглавляет совет руководителей, а операционное управление в ваших руках — вы и генеральный директор, и президент. И это продолжается с 2015 года, с того момента, как вы ушли из «Лукойла». Почему вы решили все кинуть и заняться только собственной компанией?

Ну, разумеется, что я не намеревался становиться операционным управляющим и управлять операционной работой компании. Когда уходил из «Лукойла», я представлял для себя, что буду заниматься вкладывательной, инноваторской работой и планом компании в качестве главу совета руководителей. Однако произошел кризис. И в период кризисного положения дел я себе решил, что я old school, что на моем веку это уже 5-ый кризис, если вспомнить тот, который нам организовал Гайдар. Я решил: все, что мы утратили, мы должны возвратить, отыграть у рынка.

Андрей Николаевич [Семериков, который был генеральный директор «ЭР-Телеком»] произнес тогда: «Как с 19 миллиардов рублей [по выручке] вырасти до 30 миллиардов рублей, я понимаю, как с 19 миллиардов до 55 миллиардов рублей — нет». Я произнес: «Отлично» — и стал президентом компании. Тогда в Гражданском кодексе возникла такая публикация, позволявш?? вводить позицию президента и гендиректора. Я совсем случаем это увидел и подумал: «О, это то, что мне нужно». Андрей остался гендиректором, а я зашел президентом.

Весь 2015 год мы тренировались и находили ответы на вопросы — как нам вырасти вдвое. На данный момент на языке продуктологов это называется MVP — мы делали различного рода пилоты, чтоб удостоверить наши догадки роста. В 2015 году у нас соотношение долг/EBITDA было меньше 2. К 2016 году все догадки роста были отработаны, и я зашел в новый вкладывательный цикл. Мы прирастили кредитную линию, подняли соотношение долг/EBITDA до 3,5-3,7. Мы начали новую историю «ЭР-Телекома». Фокус взяли на B2В. По результатам пятилетки направление B2В подросло в девять раз, а B2С — на пятьдесят процентов.

Мы начали больше жестко заниматься B2С, прирастили прямые реализации. Однако рынок уже так поменялся за 2014-2015 год, проникновение услуги уже было подобное высочайшее, что мы начали перемалывать и чужую абонентскую базу, и свою.

Я все это сообразил и решил приостановить. Я сообщил, что пока мы не найдем ответ на вопрос, как B2С может расти органически, мы не будем делать туда суровых вложений. А рынок B2В демонстрировал рост — мы росли по двадцать пять процентов органически на рынке В2В на протяжении всего времени. Я осознал, что просто количественно расти, не меняя компанию, нереально.

«ЭР-Телеком» был вначале организован под чрезвычайно ординарную модель: заходим в города, как пираты, никого не спрашиваем, захватываем рынок. Мы должны были осуществить захват 10-пятнадцать процентов рынка, у нас это называлось точкой невозвращения. Когда региональные властные структуры наконец нас замечали, они уже ничего не могли с нами сделать. Тогда региональные властные структуры пробовали мешать тебе работать. На данный момент, напротив, пробуют оказывать помощь, а тогда еще был некий феодализм.

У нас было всего две услуги — веб и кабельное телевидение. Все было просто. За 3 года, с 2015-го по 2018-й, я осознал, что нужно выходить на остальные рынки. Сами рынки стали труднее, за ошибки приходилось платить, было надо обеспечивать эффективность. В прошедшем году мы сделали эффективность примерно 40% EBITDA, а в 2018 году у нас было всего двадцать восемь процентов, что не соответствовало отраслевым эталонам.

Нам необходимо было поменять компанию. Как это гендиректору и его команде было сообщить? Представьте для себя, вы выстроили дом, а позже к для вас приехал владелец земляного участка и гласит: «Слушай, твой дом не соответствует строительному стилю по моим представлениям. Давайте его перестроим». Для вас же больно будет это делать.

Андрей [Семериков] мой партнер уже более 15 лет, мой товарищ, товарищ. И я осознавал, как это будет ему больно. Я отдал ему пол года на то, чтоб он все-же вник и начал делать то, про что я его просил, — перестраивать компанию. Эти пол года не были применены. 4 октября 2018 года я зашел в компанию в 11:00 и к 14:00 30 управленцев были уволены. Они вышли с коробками навечно. А Андрею я произнес: «Андрей, ты мой партнер, и это твое детище. Ты его сделал. Давай сейчас я буду управлять, а ты будешь за мной надзирать, как глава совета руководителей».

— Семерикову оставили долю в «Эр-Телекоме»?

— В 2020 году, когда я проводил переговоры с BaringVostok, я желал организовать все сто процентов компании. Я в «ЭР-Телеком» верю, его будущее магическое, умопомрачительное. Мы отмечали 20-летие под девизом «двадцать лет на гребне волны». Подобные компании, как наша, сделали веб в государстве. И волна еще толком не поднялась. На протяжение последних 3-х лет у меня была плоская структура управления, по факту 40 подчиненных. Все эти 3 года я трудился в режиме 24/7.

Мы выполнили ту стратегию, которую Андрей не посчитал вероятным выполнить. При всем этом мы остались неплохими товарищами и партнерами. Когда я выкупал Baring, я предложил команде менеджеров, работавш?? с Андреем, купить и их акции (около пятнадцати процентов). Лишь один человек из старенькой команды согласился, а другие трое — это братья Семериковы и Михаил Воробьев — сообщили: «Нет, мы желаем с тобой, мы верим в компанию» — и отказались продавать.

— Вы как правило в регионах работаете. Когда на Москву пойдете?

— Еще в 2010 году мы соображали, что без 2-ух столиц мы никогда не станем общегосударственной компанией. Мы длительно выбирали, Москва либо Питер. Стремительно сообразили, что на Москву нам просто средств не хватит — нам необходим был $1 миллиардов, чтоб взять рынок города Москва. И тут компании боролись не за прибыль, не за средства, а за число клиентов. Я подумал, что рынок еще незрелый, пусть остынет. И мы выработали стратегию P2P —«Пермь to Питер». На данный момент в Питере в любом доме, который вы видите, каждое третье окно — с вебом от Дом.ru и нашим платным телевидением. А также, в пятьдесят процентов парадных, которые у нас в Перми подъезды, висят домофоны «ЭР-Телком» и наших партнеров. И 20-двадцать пять процентов рынка B2В — это тоже мы. Вы пользуетесь бесплатным Wi-Fi на Невском — это тоже мы. И камеры, больше 1500 штук, — это тоже мы поставили, в рамках подготовки к мировому первенству. А сейчас у нас новая стратегия. Она называется P2M — «Питер to Москва».

 Другими словами вы уже начали поход?

— Мы уже вошли в Москву, у нас довольно большой кабинет в столице России — около 1000 человек. У нас выручка за прошедшие 3 года выросла в столице России вчетверо. На данный момент приблизительно 4,5-5 миллиардов рублей. Наша цель — приблизительно 30-40 миллиардов рублей через 5 лет в столице России и Московской области.

  Вы двадцать лет были сразу одним из руководителей «Лукойла» и большим пермским предпринимателем. Как вы все успевали? Вы же в Lukoil Overseas чрезвычайно много работали, жили одно время в Дубае.

 Когда я пришел в Lukoil Overseas, там было $100 млн выручки, а когда уходил — больше $24 миллиардов и $5,5 миллиардов кеша на счетах.

 Ясно. Как вас Алекперов F 4 отпустил?

— Нет, это не ясно. Это потребовало неимоверного труда. Не лишь моего, всей команды Lukoil Overseas. В качестве свойства — работая в Lukoil Overseas, я проводил в самолете по 750-780 часов в год. Мы работали на 4 материках.

Я в «Лукойл» пришел как бизнесмен — у меня был кооперативный проект с «Лукойлом» и с Вагитом Юсуфовичем Алекперовым. Когда я продал свою нефтедобывающую организацию, я решил вкладывать в Российскую Федерацию. Честно говоря, я рассчитывал быть партнером в «Лукойле», но мне предложили только менеджерский пакет, большой. Я был больше чем удовлетворен, но какого-то доп сотрудничества у нас с Вагитом Юсуфовичем не вышло. Тогда и я подумал, что мне необходим какой-то проект, который бы посодействовал мне в длительной перспективе сохранить связь с родиной.

Когда ты живешь и работаешь за рубежом, ты можешь возвратиться через 10-пятнадцать лет, а тебя со государством уже ничего не связывает. А я себя не представляю без Рф. И еще у меня была одна мечта — я специально находил инноваторскую сферу.

Это чрезвычайно различные сферы— нефть и телеком.

  Я желал выстроить компанию с нуля, чтоб никто никогда мне не сообщил, что я что-то взял у страны либо что-то взял у населения. Когда начал заниматься «ЭР-Телекомом», я осознал, что это быть может компания моей мечты. Так и произошло — «ЭР-Телеком» посодействовал мне возвратиться на родину.

А управлял я до боли просто. У меня в Перми была «Пермская экономически-производственная группа» (ПФПГ), высокопрофессиональные люди управляли от моего имени всем делом, так как я не мог управлять. Время от времени одну субботу в квартал либо в шесть месяцев я уделял ПФПГ. И я всем своими менеджерам постоянно давал довольно вескую долю в капитале, за фуррор. Не один я должен богатеть —те люди, которые рядом со мной, обеспечивающ?? бизнес, должны обеспечивать и рост собственных доходов, и, самое основное, рост капитала компании. Команда менеджеров «ЭР-Телекома» и команда менеджеров ПФПГ постоянно были со мной в доле. И это сработало — они меня не подвели, а я их.

— Последний маленький вопрос: с бывшими сотрудниками Вагитом Алекперовым, Леонидом Федуном F 16 и Николаем Цветковым F 66 вы дружите?

— С Вагитом Юсуфовичем я не дружу, так нельзя сообщить. Это человек, определивш?? всю мою жизнь. Это мой наставник, мой преподаватель, человек, которому я чрезвычайно благодарен. Я, естественно, поддерживаю с ним отношения, так как нас связывает не лишь бизнес, да и двадцать лет неописуемой жизни.

Я нескончаемо ему должен за то, что со мной случилось, за то, что он во мне, провинциале, увидел управленца интернационального уровня. Он вкладывал в те проекты, в которые большая часть людей в компании не верили. И они в конечном итоге выстрелили. Ну а Леонид, Николай — это мои товарищи с девяностых, мы все инвестиционщики, вместе прошли через огромные тесты, и это нас навечно связало.

Елена Березанская


  • Текст составлен по материалам сети Интернет. Нашими источниками являются крупнейшие интернет-издания и соцсервисы, в том числе которые размещают сведения как о событиях, так и информацию (в т.ч. компромат, скандалы) про политиков, госслужащих и бизнесменов, их биографии, информацию об их деятельности и деятельности подконтрольных им организаций. Подтверждение всем размещенным у нас материалам можно найти в сети.
  • Приглашаем к сотрудничеству по размещению новостей и рекламы всех заинтересованных лиц. Подробнее в разделах РЕКЛАМА и РАЗМЕЩЕНИЕ НОВОСТЕЙ.